- Böyük tərəfdaş
- Junior Partner
- Menecer
- Baş məsləhətçi
- Məsləhətçi
Hiyerarşiyi yüksəltmək üçün, işçilərin digər üzvlərinə nəzarət məsuliyyətini götürür. Əgər firma və ya ofis müəyyən komandalarda təşkil olunarsa, bu daim davamlı ola bilər. Əgər firma və ya ofis ümumi qabiliyyətli bir hovuz kimi təşkil olunarsa, belə müşavirə məsuliyyəti müştərinin iştirakı əsasında müştərinin iştirakı ilə keçiriləcəkdir. Bundan əlavə, hiyerarşidə bir irəliləyiş olaraq, firmanın xidmətlərini yeni potensial müştərilərə satmaq və mövcud müştərilərə yeni nişanların satılması getdikcə daha çox gözlənilir. Satışdan əvvəlki müvəffəqiyyət menecerdən tərəfdaşa keçmək üçün olduqca vacibdir.
Əməkdaşın bir üzvü heç vaxt bir tərəfdaş adlandırıla bilmədikdə, o, vəzifədən uzaqlaşdırılır. Bu təsəvvür yalnız illik icra baxımından deyil, il ərzində hər hansı bir nöqtədə ola bilər. Bu heyət qərarları adətən bir ofisdə tərəfdaşların səsləri ilə qəbul edilir.
İdarəetmə səviyyəsindən aşağı səviyyədə olan heyətin qiymətləndirmələri adətən və zərurətdən asılı olaraq həmin işçiləri nəzarətdə olanlardan ya da davamlı şəkildə və ya xüsusi tapşırıqlarla daxil edilir.
Up və ya Out siyasətinin əsaslandırılması
Bir "yuxarı və ya kənar" siyasətin qəbul edilməsinin arxasında bir neçə məntiq vardır.
Birincisi, yalnız tərəfdaş olmaq potensialı olan insanları tutmaq, ən azı potensialı olan insanlar, daha az potensialı olan insanlar qorunub saxlanılsalar da, daha güclü və məhsuldar bir işçi qüvvəsi olan ən böyük kəşfiyyat və bacarıqları olanları saxlamağa bərabərdir. qiymətli ola bilərlər.
Başqa bir mantıksa ki, onlar davamlı potensial tərəfdaşlıq havasını təqib edirlərsə, heyət üzvləri daha çox işləyəcəklər. Əksinə, bu təşviqatın irəliləməyə başlaması ilə konsultasiya təcrübəsində mövcud səviyyələrinə uyğun gəlmək istəyən işçilər nəzəri cəhətdən daha az işləməyə meylli ola bilərlər. Beləliklə, bir "yuxarı və ya kənar" siyasət bütün işçilərini ayaqları üzərində davamlı saxlamaq və tam sürətlə istifadə etmək üçün bir cihazdır.
Ortaqlığa nail olmaq normal olaraq eyni ömürlük istihdam qorunmasını akademiyada vəzifə kimi vermir. Ümumiyyətlə, tərəfdaşlar firma strukturunda həmsöhbətləri və / və ya rəhbərləri tərəfindən qiymətləndirilmək üçün bir mexanizm var, ikincisi, əgər danışma təcrübəsi ictimai mühasibat firması kimi böyük bir çox ofis firmasının bir hissəsidirsə.
"Yüksək və ya xaric" siyasətini qəbul etmək üçün açıqlanmayan bir motivasiya bəzən işçi dövriyyəsini yaratmaq, işçilərin kompensasiya xərclərini azaltmaq üçün şüurlu bir arzudır.
İllik ödənişlər tez-tez səxavətli olduğundan, daimi kadrların saxlanılması yüksək qiymətli işçilərin tökülməsi və daha yeni, daha ucuz qiymətli yeniləmələrlə əvəz edilməsi üçün bir vasitə ola bilər. Xüsusilə hiyerarşinin aşağı səviyyələrində, istəkli və bacarıqlı gənc MBA tədarükü, təşkilata verimlilikdə az və ya heç bir itkisiz, yeni qanların faktiki olaraq sərhədsiz şəkildə infüzyonunu təmin edir.
Pozitivlər
Təşviqi üçün çox vacib olan yaşıllıq və qocalıq faktoringlə (adətən açıq şəkildə müzakirə edilməməsinə baxmayaraq) təşviqi çox yavaş ola bilən sənaye şirkətlərindən fərqli olaraq tələsik olan iddialı şəxslər "yuxarıdan və ya kənardan" cəlbedici bir prinsip ola bilərlər. Bundan əlavə, bir çox işəgötürənin təşviqi üçün onların gələcək perspektivləri barədə yanlış göstərişlər verərək heyəti saxlamaq üçün daha çox dürüst və sadə görünür.
Negatifler
Yüksək dövriyyə iş mühiti "yuxarı və ya aşağı" altında olduqca stresli ola bilər. Tez-tez işçilərin həftəlik 80 və ya 100 saat və ya daha çox sürətlə davam edən təklif kimi davamlı işləməyəcəyi təqdirdə işlərini davamlı olaraq qoruyub saxlayaraq, tez-tez ictimai nəzarətin əvəzedici vasitəsi ola bilər. Danışmalarda kadr istifadəsi dərəcələri müzakirə baxın. Yüksək sayda faturalandırılabilir saatı yaratmaq üçün təzyiq çox həddindən artıqdır.