İnsanlar uğur qazanmaq və inkişaf etdirməyə kömək edir
Performansın idarə olunması ilə yeni yollarla məhsuldarlıq, motivasiya və mənəviyyatı artırmaq olar.
Performans İdarəetmə (McGraw-Hill Professional) müəllifi Robert Bacal ilə bu müsahibədə sizə fərqli olaraq nə edəcəyinizi araşdırmağa kömək edəcəyik.
Susan Heathfield: Robert, performans rəhbərliyi haqqında kitabında, menecerin reytinqli işçi və bir əvvəlki ilin nəzərdən keçirilməsinə dair formada əlini verən ənənəvi illik qiymətləndirmənin əvəzinə nə təklif edirsiniz?
Robert Bacal: Mən sizə bir neçə cavab verə bilərəm. Əsas prinsiplərdən başlayaq. Performansın idarə olunması hər kəsə uğur qazanmaq və inkişaf etdirməkdir. Bunun baş verdiyi üçün, menecer və işçi bir müvəffəqiyyət maneəsini müəyyən etmək üçün bir ünsiyyət prosesində birlikdə çalışmalıdırlar (işçi və ya iş sistemindən olub-olmadıklarını) və bu maneələri aradan qaldırmaq üçün planlar qururlar.
Beləliklə, bir mənada, uğur qazanacaq hər hansı bir üsul. Reytinqlər və illik baxış bu müdirin əla olmadığı təqdirdə bunu etmək üçün ətraflı olmamasıdır.
Mənim təklifim, performansın idarə edilməsi müddətinin yüzdə 90'ını, performans planlaması və kommunikasiyaya il boyu diqqət yetirməkdir. Və müəyyən, ölçülə bilən məqsədlərə keçin.
Heç bir sistem mükəmməl deyil. Nə etməmiz lazım olan işlər performansını daha yaxşı etmək yollarını tapır və bəzən idarəçi və işçinin unikal vəziyyətdə istifadə etmək üçün ən yaxşı üsulu müəyyən etməsi lazım olduğunu ifadə edir.
Heathfield: Bir baxış və ya qiymətləndirmə sessiyası zamanı müzakirə mövzusu nədir və ya bunu bir performans inkişaf yığıncağı olaraq adlandırmaq istərdim?
Bacal: Bu sual çox sevirəm. Ən vacib bir mürəkkəb sual: Nə işiniz işinizi daha da çətinləşdirdi və daha məhsuldar olmağa kömək etmək üçün növbəti ildə nə etmək lazımdır?
Müzakirənin irəliləməli olması və işçilərin "çatışmazlığı" ilə məhdudlaşmaması, həm də iş axını, iş ünsiyyəti və s. Kimi çatışmazlıqlar olmalıdır.
Heathfield: İdarəçilər bu seansları özlərinə bildirən insanlar ilə nə qədər tez-tez tövsiyə edirsiniz?
Bacal: Mən bir neçə həftə ərzində menecerlərin qeyri-rəsmi qısa danışıqları olduğunu məsləhət görürəm - beş dəqiqəlik dəqiqə necə danışır? Bir az daha mütəşəkkil olan rüblük müzakirələr aparın. Həqiqətən yalnız nəzərdən keçirən bir il sonuna nəzərdən keçirin.
İl sonuna nəzərdən keçirildikdə hər şey əvvəllər müzakirə edilməlidir. Sürprizlər yoxdur.
Heathfield: Hər bir işçidən, həm menecerlərdən, həm də işçilərdən daha çox məhsuldarlığı stimullaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuş iş yerindəki iqlimdə yüksək performans və dəyər əldə etmək üçün necə bir kommunikasiya sistemi qurursınız?
Bacal: Qorxuram ki, mən konsultasiya məsələsi deyirəm.
Yəni hər kəsə uyğun bir resept təklif etmək mümkün deyil. Cavab asılıdır və bir təşkilatın diaqnozunu etmədən, heç bir şey söyləməkdən sona çatmadan həqiqətən bir şey təklif edə bilməz.
Başqa sözlə, hər bir təşkilat müxtəlifdir və fərqli şeylər tələb edir, çünki onlar müxtəlif nöqtələrdən başlayırlar.
Heathfield: İşçilərin performansının idarə olunması ilə bağlı ümumi fəlsəfə nədir?
Bacal: irəli görünüşlü olun. Səbəb yoxdur. Problemi həll et. Davamlı ünsiyyəti tutun. Sürprizlər yoxdur. Formlar əsl məqsəd üçün əhəmiyyətsiz və əhəmiyyətsizdir.
Bütün maneələri yalnız işçi əsaslı amillərdən deyil, nəzərə alınmalıdır. Fərdi menecer-işçi əsaslı qiymətləndirmə üsullarını müzakirə etmək üçün çeviklik vacibdir.
Daha sonra mən dəyərli Əlavə Performans İdarəetmə adlı bir kitaba çevrilməyi ümid etdiyim yeni işimin bir hissəsidir.
Əgər yazmaq üçün ətrafa çevirsəm, bu, çevik sistemlərin məntiqini əks etdirəcəkdir.
Heathfield: Tipik təşkilatın mövcud qiymətləndirmə sistemində bir dəyişiklik yaratmaq üçün necə gedərdiniz?
Bacal: Bu başqa bir "bu asılıdır". Standart cavab və hələ də yaxşı bir şey, əhəmiyyətli dəyişikliklərin aşağı olması lazımdır. CEO, VP ilə yeni sistemi istifadə edir. VPlər onu icraçı direktorlarla və aşağıda istifadə edirlər. Və CEO prosesin öz hesabat heyəti ilə təkrarlanması üçün cavabdeh VP-ləri saxlayır və s.
Digər tərəfdən, yüksək səviyyəli rəhbərliyin istəksizliyi (və ümumi) heç bir göstəricisi olmadıqda, təşkilatın ortasında və altındakı müvəffəqiyyət ciblərini yaratmaqdır. Bu, dərhal daha yaxşı bir şirkət sisteminə gətirib çıxarmaz, lakin bütün quruluşu pis bir sistemə çevirmədən daha yaxşıdır.
Başqa sözlə, strategiya belədir: "Biz bunu döndərə bilmərik, çünki biz bunu dəstəkləməməliyik, buna görə dəstək verə biləcəyimiz hər yerdə nə edə biləcəyimizi görürük".
Heathfield: Mənim şəxsi fəlsəfəmizi bu sonda paylaşırsınız, Robert. Təşkilatdakı insanlar tez-tez mənə bir şey edə bilmədiklərini və ya bir şey dəyişdirməyəcəyini söyləyirlər, çünki üst səviyyəli rəhbərlik dəyişiklikləri dəstəkləmir.
Mən bunu hərəkətsizlik üçün bəhanə hesab edirəm. Yöneticiler önerilen değişikliklerinize qarşı fəal olaraq çalışmıyorsa və ya onları yasaklamıyorsanız, her zaman kontrol altında olduğunuz iş alanlarında değişiklik yapmaya başlayabilirsiniz.
Belə ki, bölüşmək üçün təşəkkür edirik. Daha çox insana inanıram. Onların iş yerləri daha çox hərəkət və daha az bəhanə ilə daha yaxşı olardı. Üstəlik, öz mənəvi və özünü göstərmək üçün möcüzələr edərdi.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal, sənaye konfransları və tədbirlərdə müntəzəm olaraq danışan bir məşqçi, məsləhətçi və yazıçıdır. Robert öz veb saytında 1200-dən çox işlə bağlı məqaləyə onlayn çıxış imkanı təqdim edir. Robert ilə əlaqə saxlayın.