Mənə möcüzə, ən sayısal reytinq sistemlərinin tərtib edilməsi, niyə istifadə etdiyindən fərqli bir şey gözləməyinizdir.
Təşkilat, əsassız, sənədsiz, təhqirsiz, gizli ədədlər alır və işçilərin sayını ən az sayda gözlədiyini gözlədiyi zaman.
Sayısal reytinqlər iş yerində bir töhfə verərmi ? Dəyişdim ki, sayısal reytinqlər əla iş performansını motivasiya edə bilər; zəif görülən sayısal qiymətləndirmələr pozitiv iş mühitini pozur. Performans reytinq sisteminizi təşkilati mükəmməllik mədəniyyətini inkişaf etdirmək üçün bir prosesin bir hissəsi kimi istifadə edə bilərsinizmi?
Bəli, əslində, Dick Grote-ə görə , Performans Qiymətləndirməsinin Sirləri: Masters-dan Best Practices , Amerika Productivity and Quality Center (APQC) və Linkage Inc tərəfindən aparılan mühüm performans idarəçiliyi ilə müqayisədə, istedad və potensial şirkətlərin performans mədəniyyətlərini inkişaf etdirməkdə böyük irəliləyişlərə kömək edir.
Performans Qiymətləndirməsində Cari Yasal Konularda , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. qanuni səsvermə qiymətləndirmələri üçün altı Əsaslandırıcı Tövsiyə edir. Qanunvericiliklər sizin narahatlığınız olmasa belə, bu altı tövsiyə qiymətləndirmə reytinq sistemini, işçilər və ya qeyri-işçilərin, səsli və potensial motivasiyalı bir sistem yaratmaq üçün mərhələ qoydu.
Malos görə, qiymətləndirmə meyarları:
- subyektiv deyil obyektiv olmalı;
- işlə əlaqəli və ya iş təhlili əsasında olmalıdır;
- xüsusiyyətlərdən çox davranışlara əsaslanmalı;
- dərəcə nəzarəti altında olmalıdır;
- qlobal qiymətləndirmələrə deyil, xüsusi funksiyaları ilə əlaqəli olmalıdır,
- işçiyə çatdırılmalıdır.
Malos həmçinin qanuni səsvermə qiymətləndirmələri üçün prosessual tövsiyələr verir. Onun tövsiyələri daxildir: prosedurlar bir iş qrupu daxilində bütün insanlar üçün standartlaşdırılmalıdır; bunlar: "performans çatışmazlığı barədə xəbərdarlıq və onları düzəltmə imkanları təqdim etməlidir; raterlər üçün yazılı göstərişlər və təlimlər təqdim etməlidir; fərdi məlumatlara əsaslanan performansın xüsusi nümunələrini əks etdirən raterlərdə hərtərəfli və ardıcıl sənəd tələb etməlidir".
Performans ölçmə və sayısal reytinq sistemi təlimatları
Aşağıdakı on göstərişlər, nümunələr və fikirlər sizi qarşılıqlı qarşılıqlı deyil, motivasiya edən bir performans ölçmə və qiymətləndirmə sistemi inkişaf etdirməyə kömək edəcəkdir.
- Ölçmək istədiyin şeyin qurulmasında böyük diqqəti çəkin. Performans qiymətləndirmə və qiymətləndirmə üzrə mütəxəssis olan Jack Zigon, "Çağırışlar" mövzusunda on üç ildən bəri Performans Qiymətləndirmə Dərslərində "Performans standartlarının yaradılmasının ən çətin hissəsi hansı ölçmələrə nail olmağına qərar verilir" deyir. Bir qərar verdikdən sonra, mənim təcrübə ki, insanlar öz enerjilərinin əksəriyyətini "kredit alan" olduğuna inandıqları işlərin aspektlərinə yönəldəcəklər.
- İnsanları necə etdiklərini izah edən təsirli ölçüləri inkişaf etdirin. Bu rəqəmlər şəxsin işində həqiqətən vacib olanı ölçür dərəcədə, qalıcı performansda effektivdirlər. Nəticələri ölçmək üçün seçməyin, çünki onlar ədədi hədəf təyin etmək asandır. Hər hansı bir işdən ən vacib nəticələrdən bəziləri və xüsusilə də daha çox iş yerində məlumat əldə etmək asanlıqla ölçülməzdir.
Məsələn, məsləhətləşmələrim zamanı təşkilatlar tez-tez təklif etdikləri təlim kurslarının sayına və təlimlərdə iştirak edənlərin sayına görə birlikdə işləməkdə müvəffəqiyyətimizi ölçməyi təklif edirik. Mən həmişə onların verimliliyinə, müştəri çatdırılma performansına və işçi heyətinə təsir göstərmək istədiklərini ifadə edərək qarşı çıxardım; təlimlərin təsirini təcrid etmək çətin olsa belə, bu ölçmələr öz vaxtlarına layiq idi.
- İnsanları müəyyən bir saylı reytinqə çatmaq üçün nə etmələri lazım olduğunu söyləyən sadə, dürüst meyarların yaradılması. Çox tez-tez təşkilatlar bir menecerin qərarından kənar meyarlar müəyyən edə bilmirlər. Mətnləri varsa, işçilərlə bölüşməkdə müvəffəq olmur. Hər ikisi də işçinin fəaliyyətində fəlakət üçün bir resept təşkil edir. Təşkilatlar, meyarların bir hissəsi kimi müdirin qərarını tez bir zamanda qarışdırmaq mümkün deyil, baxmayaraq mümkündürsə, onun fikrinin təsiri minimuma endirilməlidir.
- Daha əvvəl istinad edilən APQC / Linkage tədqiqatında, ən yaxşı təcrübəli şirkətlər səlahiyyətləri müəyyənləşdirmək və qiymətləndirməyə əhəmiyyətli dərəcədə əhəmiyyət verdilər. Bunlar, hədəflərdən fərqlənir ki, onlar ümumi olaraq formalaşdırılır, adətən icra qrupu tərəfindən. Təşkilatınızdakı müvəffəqiyyətlər üçün ən vacib olanı dəyişməz bir ünsiyyət təşkil edirlər.
Grote, yetkinlikləri təsbit edən ən yaxşı tətbiq təşkilatlarını tapdı və sonra "sahədəki qabiliyyət sahibi birinin işlədiləcəyi davranış təsvirlərini - anlatım təsvirlərini təyin etdi. Yaratmaq üçün daha çətin olmasına baxmayaraq ustalıq təsvirləri qiymətləndiriciyə, qiymətləndirən şəxsin faktiki fəaliyyətlərini müqayisə etməkdir, daha yaxşıdır ki, qiymətləndirməni təşkilatın gözlədiyini dəqiq bir şəkildə təqdim edirlər. "
- Məlumatı effektiv yerinə yetirmək üçün ehtiyacı olan insanlara müəyyən meyarlara çatdırmaq. Məlumatın bir sıra sayda yaxşı tərcümə edildiyi təqdirdə, gözlənilən nəticələrin görünməsi canlı və aydındır.
Məsələn bir universitet tələbə mərkəzindən menecerin qiymətləndirmə və müvəffəqiyyət meyarlarına aşağıdakılar daxildir. Müştəri şərh kartları ilə ölçülmüş müştəri məmnuniyyətini yüzdə 50 artırdığınız təqdirdə ən çox sayısal reytinq alacaqsınız; qəlyanaltı mağazasının kârlılığını yüzdə 20 artırmaq və müştərilərin ayrılmasından qısa bir müddət içərisində heç bir kağızı kağız yıkamaması, masaların təmizlənməsi və təmizlənməsinin təmizlik və səmərəliliyi təmin edən bir mühit təqdim edərkən, çöp konteynerləri aşan zibil əvvəl boşaldılır və belədir.
Ölçütlər həmçinin orta səviyyəli saylı reytinq və eyni kateqoriyadakı yoxsul saylı reytinq üçün müəyyən edilmiş və bildirilmişdir. Bu menecerin gözlədiyi şeylər və gözləntilərin ölçülməsi ilə bağlı heç bir sual yoxdur. O, ən müsbət sayısal reytinq əldə etmək üçün öz enerjisini ayırmağa azad idi.
- Miqyasların yaradılmasında işçilərin girişini və rəqəmli qiymətlərin ölçülməsini əldə edin. Yuxarıda göstərilən menecer, universitetin tələbə mərkəzində, mərkəzin tələbə təcrübəsini yaxşılaşdırdığını düşündüyünə görə sayısal reytinq kriteriyalarının yaradılmasına kömək etdi. O, onun funksiyası üçün uğurlu olmağın şəklini yaratmağa kömək etdi. Bir misal olaraq, yemək idarəsinin meneceri müştərilərin ehtiyaclarına əsasən fərqli, lakin daha az çətin meyarlara malik idi.
- Müəyyən edilmiş meyarlara, məqsədlərə və səlahiyyətlərinə işçinin tərəqqisini nəzərdən keçirin. Heyətin heyət üzvünün tərəqqisini müzakirə etmək üçün rüblük olaraq minimal kifayətdir. Aylıq daha yaxşıdır. Hər il mədəniyyətə və fəaliyyətə təsir göstərmək üçün tez-tez kifayət deyil. İdeal olaraq, hər bir işçi hər gün necə həyata keçirildiyini bilir.
- "Buynuzlardan" və ya "halo" təsirindən çəkinin. Fərdi iki aylıq bütün meyarlara cavab verir və üç aylıq hesabat dövründə üçüncü ayın hədəfini qaçırsa, bütün üç ay nəzərə alın. Çox dəfə, şəxsin performansı aşağı aya əsasən qiymətləndirilir. İşçinin problemini həll etmək və yaxşılaşdırma imkanlarına baxmağa kömək etmək istəyərkən, bir ay aşağıda göstərilən şəxsin performansını müəyyən etməməlidir. Bir tendensiyanı izləmək və trend aydın olduğu müddətdə müraciət etmək istərdiniz.
- İşçi onun fəaliyyət reytinqlərini, reytinqlərini, məhkəmə çağırışlarını və onun reytinqlərini formalaşdırmaq üçün bir araya gələn əvvəlcədən təyin edilmiş meyarları görmək və oxumaq üçün lazımdır.
Jack Zigon da işçinin öz performans rəy məlumatlarını mümkün qədər tez-tez yığmalarını tövsiyə edir. Bu menecerin vaxtını və enerjisini saxlaya bilər və onun məlumatları ilə tanış olan işçini təqdim etməyə imkan verir. Bu, işçilərin məlumatın mülkiyyət hüququnu əldə etməsinə kömək edir və nəticələr barədə razılığa və şübhə azaldır.
Yaxşı başa çatdıqda, performans meyarları və reytinqlər təşkilat üzvləri üçün müsbət, güclü motivasiya edən təcrübəyə kömək edə bilər. Performans idarəetmə sisteminizdə sayısal reytinq və performans meyarlarının olması, bir təşkilat kimi uğur üçün lazım olan mədəniyyəti formüle etməyə kömək edə bilər. İşçilər, onlardan nə gözlədiyini bilir və bir neçə sürpriz yaşayırlar. İnsanlar nə üçün çalışacaqlarını bilirlər və əldə etdikləri mükafat və tanınmaları bilirlər.
Səhərdən etibarən qalxıb neçə nəfərin olduğunu bilirsiniz və düşüncə işinə getməyəcəksiniz. "Gee, bu gün 5.0 səviyyəsində bir 3.0 işçi olmaq istəyirik?" Çox deyil. Çoxu böyük bir iş etmək istəyir və təşkilatlarının müvəffəqiyyətlərinə qatqılarını görür. Onları nə dayandırır?
Uğurlu və aydın olmayan meyarlar. Təsdiqlənməmiş sayısal reytinq sistemi yoxlanılmayan və əsassız performans gözləntilərinə bağlıdır. Nəticə yoxdur. Bir mühit "necə yaxşı olacağını təxmin edirik, çünki əminəm ki, sizə xəbər verməyəcəyik." Həqiqi olsun, menecerlər. Təşkilatlarımıza bundan daha yaxşı bir şəkildə kömək edə bilərik.