Xeyr, bu, bir menecerin və ya necə nümayəndəliyin vacibliyi haqqında bir məqalə deyil. Dürüstəm ki, mən yazmağa başladım, sonra da onunla sıxılmışdım. Yəni demək olar ki, bir çox menecerlər nümayəndə verməli olduqlarını bilir və bunu etmək tam olaraq raket elmi deyil. Niyə belə olmurlar?
Bir çox menecerin nümayəndə verməməsi səbəbləri kompleks, tez-tez dəyərlər, təsvir, güvən, güc, nəzarət və qorxu ilə doludur.
Buna görə də biz bu məqaləni başqa bir gün saxlayacağıq, yəni menecerlərin niyə nümayəndə vermədiyinə dair bir şey.
Bu yazıda heyətin davamlılığının digər son dərəcə sonu araşdırılır - menecer heç vaxt nümayəndə verməməlidir. Başqa hər şey ədalətli oyun.
1. Vizyon. Vizyon rəhbərliyin mahiyyətidir, buna görə bir rəhbər başqa birinə (bir məsləhətçi, komanda, bir qrup üzvü) bir vizyonun qurulmasını silməyə çalışırsa, rəhbərliklərini uzaqlaşdırmaq da mümkündür. Əlbətdə ki, başqalarının bir vizionun yaradılmasına cəlb edilməsi yaxşı bir fikirdir - bununla əlaqədar daha ətraflı məlumat üçün, Baxın, Paylaşılan Vizyon ətrafında komandanı necə hizalayın . Bu menecer səhnəni təyin etmək, çox cəlb olunmaq və nəticə etibarilə yekun təsdiqləməyi planlaşdırdığı bir sahədir.
2. Qərarların alınması. Mən də menecerləri istedad tapmaq və işəgötürən qərarları tapmaq üçün axtarış məsləhətçilərinə, agentliklərə, axtarış komitələrinə və HR-yə çox asılı olduqlarını gördüm.
Mən bununla bağlı çıxdığım müddətdə ola bilərəm, amma istedadın müvəffəqiyyətli olması üçün menecerin edə biləcəyi ən vacib şeylərdən biri olduğunu düşünürəm. Niyə belə bir mühüm prosesə nümayəndə verərdiniz? Hətta öz telefonlarımı və arxa planlarımı etməkdə israrla uzaqlaşıram. Namizədin mənə söylədiyi şeyləri yoxlamaq və ya mənə işə qəbul edildikdə namizəd üçün daha yaxşı menecer olmağa kömək edəcək qiymətli məlumatlar əldə etmək üçün keçmiş müdirlərimlə danışmaq istəyirəm.
3. Yeni bir işçinin yerləşdirilməsi . Yüksək səviyyəli rəhbərliyə gələn səviyyəli işçi səviyyəsindən nə qədər əhəmiyyət vermirəmsə, menecer yeni bir işçinin xoşbəxt hiss etməsində köməkçi rol alması lazımdır. Onboarding və təlim planında aktiv rol almalı və yeni işçiyə vaxt vermək üçün mümkün olan qədər proqramlarını silin. Ən yaxşı nümunə nümunəsi: hər bir yeni işçini gəldikdə qapıda şəxsən salamlayan satış meneceri. Ən pis nümunə: iki həftəlik işgüzar səfərdə satış meneceri və hətta yeni işçini görmür.
4. Disiplin. Mən bir dəfə rəhbərliyə işləmişəm ki, onun inzibati köməkçisini atəşə verdim. Ciddi. Digər menecerlər menecerlərimə intizamdan imtina edəcəklər. Bu yalnız yanlışdır və işçiyə tamamilə hörmətsizlikdir. Menecerlər mütərəqqi intizam gəldikdə öz çirkin işlərini artırmalı və idarə etməlidirlər.
5. Mükafat və tanınma. "Bu tanıma və tərif heyətində yalnız yaxşı deyil" olan menecerlər, bu əhəmiyyətli rəhbərlik məsuliyyətindən qaçmaq üçün hər cür yaradıcı yollarla gələcəkdir. Onlar insanların təsdiqi məktubları və çıxışları yazır, peer tanınması proqramları yaradır (komplektə deyil, əvəz kimi) və onların inzibati köməkçiləri işçilərinə hədiyyələr alırlar.
Tanınmanın təsirli olması üçün, səmimi və şəxsi olmalı və onu başqasına vermək məqsədini məğlub etməlidir.
6. Motivasiya. Liderə həvəsləndirici mühit yaratmaq qədərdir. Bununla əlaqədar daha ətraflı məlumat üçün, Xidmətçilərinizin Motivasiya etməsinin On Yollarına baxın . Üzr istəyirik, həvəsləndirici bir mühit yaratmaq "əyləncəli komitə" yaratmır.
7. Lider transformasiya dəyişikliyi. Bir lider birbaşa iştirak etməlidir - yox, yalnız iştirak edir, lakin geniş miqyaslı, transformasiya dəyişikliklərinə gəldikdə səyləri aparır . Bu dəyişikliyin vizionunu yaratmaq üçün liderin rolu (baxın bir nömrəli) və komitələrin və ya məsləhətçilərin əlində transformasiya dəyişikliklərindən çıxmaq üçün yanlış yol ola biləcək çox çox şeylər var. Change dəyişikliyinə görə on modelə baxın.
Yenidənqurma .
İdarənizi və ya Şirkətinizi yenidən təşkil etmək üçün Qaydalara baxın. Yenə də bu siyahıdakı bir çox məsuliyyətlə olduğu kimi, başqalarının iştirak etməsi yaxşı bir şeydir. İdarəetmə qrupunun obyektiv olaraq özlərini yenidən təşkil edə biləcəyini heç görməmişəm - lideri başqa heç kimin istəmədiyi sərt çağırışlar etməsi lazımdır.
9. İnkişaf . Liderin inkişafı HR, icraçı məşqçi və ya təlim şöbəsinə göndərilə bilməz. Bəli, bunlar bütün resursları dəstəkləyir, amma lider öz inkişaflarına, eyni zamanda onların birbaşa hesabatlarının inkişafına malik olmalıdır .
10. Performans qiymətləndirmələri . Mənim ən yaxşı idarə heyətimdən biri - işçilər öz özünü qiymətləndirmələrini yazmalı və sonra menecer son qiymətləndirmə kimi imzalayır. Müdirin bu səhv və digərləri üçün edə biləcəyi ən yaxşı 10 Performans Qiymətləndirmə Blunders- ə baxın.