Strateji iş ortağı kimi HR-nin rolu sürülür
CEO-nun əksəriyyəti iki yolla reaksiya verəcəkdir:
- Nə üçün bu şəxs bir vaxtda kadr şöbəsində israf edir?
- Niyə beş il bundan əvvəl İnsan Resursları Departamentinin bu səviyyəli fəaliyyətini tələb etməmişəm?
İnsan Resursları departamentinin bir mənfəət verən iştirakçı kimi konsepsiyası, ABŞ biznesində pul qazanmaq və daha yaxından araşdırma aparır. Miçiqan Universitetinin professoru David Ulrich , İK səlahiyyətləri üzrə aparıcı ekspert, dəyişən iş dünyasını 20-20-60 təklif kimi görür.
Araşdırılmış idarəçilərin 20% -i hazırda HR-şöbəsini aktiv və yenilikçi biznes həlli tərəfdaşları kimi istifadə edir. 20% İİQ-in inzibati xərclər kimi qalması və yalnız işləməyini hesab edir.
Lakin, rəhbərlərin 60% -i HR-nin digər şöbələrlə əməkdaşlıq etməsini şirkətin əsas səlahiyyətləri və rəqabət üstünlüklərini yaxşılaşdırmaq üçün gözləməyə başlayır. Və daha çox İK insanları plitələrə və malların çatdırılmasına qədər artır.
İnsan Resursları Departamenti haqqında bu düşüncəni nədən keçirir?
Qısa cavab, sürətli dəyişən iş dünyasında rəqabət təzyiqidır - satış, istedad və mənfəət təzyiqi.
Bir çox CEO (və onların CFO) üç ümumi, lakin güclü nəticələr üçün cavabdehdir: gəlirləri artırmaq, pul qazanmaq və xərcləri azaltmaq. Bu üç məsuliyyətə diqqət yetirmək üçün rəhbərlər şirkətlərin qalmağı və işlərini inkişaf etdirməyə çalışdıqları kimi artıq işləməyən paradiqmaları atırlar.
İdarəetmə şöbəsi, ciddi inzibati məsuliyyət və resurs istehlakçı kimi, əsaslandırılmış hücumda olan paradiqmalardan biridir. Əmək haqqı, müavinətlərin idarə edilməsi və rekvizit kimi tranzaksiyalı kadrlar idarəsi asanlıqla kənarlaşdırıla bilər və ya əhəmiyyətli qənaətlə rəqəmləşdirilir (ya da olmalıdır).
Biz mövcud və keçmiş işçilərin məlumat bazalarını rəqəmləşdirən şirkətlərlə işləyib hazırladıq. Bir şirkətdə, 35 ədəd beş çekmeceli fayl dolabı (və iki otaq) aradan qaldırdılar və onları bir shoebox'a uyğun CD-lərə yığdılar. Texnologiyanın inkişafı ilə, hətta shoebox bir saxlama cihazı kimi təhlükəlidir.
İqtisadiyyat idarəsi gəlir artırıcı kimi
Bir çox CEO və CFO-lərə, kadr şöbəsi gəlir artırıcı kimi istifadə etməyə başlayır. Onların öyrəddiyi yol bu deyil.
Onlar ödəmə ilə daha çox maraqlanırlar və müvafiq suallar verirlər: Şirkət üçün nə var? Gəlir axınındakı yaxşılaşma nədir? Bu yeni müştərilərə necə sahib olur və mövcud müştərilərimizi necə qoruyur? Korporativ performansın artırılması ölçütlerinin sübutu hara?
Müvafiq İK rəhbərlərindən bu suallara möhkəm cavab verdikdən sonra CEOlar düşüncələrini dəyişə bilərlər. Ödəniş suallarına cavab vermək üçün hər hansı bir təşkilatın uğuru üçün şirkətdə davamlı dəyər zəncirinin davamlı təhlilinin vacib olduğunu etiraf edin.
Son on il ərzində CEOlar İnsan Resursları şöbələrinin qüsursuz funksional işlə təmin olunmasını və şirkətin biznes planını inkişaf etdirmək üçün digər bütün fənlər ilə məlumatlı tərəfdaş olmasını tələb etməyə başladı.
Bireysel peşəkar silolar qırılır. Maliyyə, satış, marketinq, əməliyyatlar və HR kimi intizam artıq müstəqil şəxslər kimi mövcud deyil. Onlar bir-birinə bağlıdırlar. Əlaqələrin hər hansı birinin zəifliyi məhsuldarlığı və səmərəliliyini maksimum dərəcədə artırmaqdan ötrü digər əlaqələri inkar edir.
İnsan Resursları İdarəsinin gözləntiləri dəyişdi
QİQ-lərin müayinəsi prosesində bu üç inkişaf etməkdə olan konsepsiya:
- İK şöbəsi təşkilat üçün nə dərəcədə gəlir? Bir çox İK qrupları təşkilatın dəyərini əks etdirən bir vizyona sahib deyil. İnsan resursları departamentinin fəaliyyəti birbaşa şirkətin geniş biznes məqsədlərinə çatmasına kömək edirmi?
İT qrupunun qərarlar qəbul edən digər şöbə başçılarına etibarlı bir biznes strategiyasına qarşı və ya arqumentləri varmı? Təşkilatdakı işçilərə, səhmdarlara, müştərilərə və bütün digər maraqlı tərəflərə fayda gətirən, seçilmiş və tətbiq olunan HR-şöbə strategiyaları necədir?
- Xidmət şöbəsi müştəriyə nə qədər dəyər verir - şirkətin məhsulu və ya xidmətinin son istifadəçisi? Satış və keyfiyyət artıq satış və keyfiyyət təminatı qrupları ilə məhdudlaşmır.
W. Edwards Deming, təşkilatın keyfiyyət və dəyərin prosesin hər bir mərhələsinə daxil edilməsi lazım olduğunu öyrətdi. İnsan Resursları Departamenti yalnız bir menecerin tələbinə əsasən bir satış işçisi işə götürmür.
HR-nin işə götürülməsi və işə salınma səylərinin sonu yeni satışçı ilə qarşılıqlı müştəri şirkətdən davamlı dünya səviyyəli xidmət alır.
HK, şirkətin, o müştərinin seçdiyi satıcı olduğunu və ya olmasını təmin etmək üçün digər kirayə silosları ilə yeni kirayə keyfiyyətini bölüşür. - İnsan Resursları şöbəsi üçün ortaya çıxan üç inkişaf konsepsiyasının yekunları aşağıdakılardır: İqtisadiyyatın əsas bacarıqları rəhbər heyətin qalan üzvləri ilə etibarlı strateji tərəfdaş olmaq üçün İK rəhbərlərinə nə lazımdır ? Hər bir şirkət və hər bir sənaye öz komandalarının fərdi ixtisaslardan kənara çıxması lazım olan əsas biznes bacarıqlarının öz siyahısını yarada bilər. Bu məsələ çox vacib oldu ki, məzun və lisenziya səviyyəsində biznes proqramları, Təşkilati İnkişaf dərsliklərinin yeni nəşrləri maliyyə hesablamaları və nisbətləri, korporativ sosial məsuliyyət , qloballaşma və əsas işçi qüvvəsi müxtəliflik problemləri ilə bağlı fəsillər də daxil olmaqla, başqalarına aiddir. Kârlılığa ən böyük maneə - cahillikdir - bir çox insanın şirkətin pul qazanması və hədəflərinə necə çatdıqları və vahid silosların hamısı bir-birinə bağlı olduqları barədə cahilliyi. Yalnız insanları maliyyələşdirən mif maliyyə haqqında bilmək məcburiyyətindədir və ya marketing insanları marketinqi bilmək üçün lazım olan yeganə insanlardır ki, bu, sürətli itkisizdir. Bugünkü iş mühitində, kârlı kuruluşlar, çox disiplinli ekipler kullanılarak karmaşık problemleri çözebilecek yüksek yetenekli çalışanlara ehtiyac duyarlar.
İnsan Resursları Departamenti və Profitability
İQ HR-lərin metodikası ilə bağlı ola bilərmi? Bəli. Burada üç nümunə var.
- Məşhur bir qlobal şirkət, daxili və xarici müştərilər üçün kritik performans məsələlərinə yönəldilmiş satış, müştəri xidməti , iş proqramları, layihələrin idarə olunması , proseslərin təkmilləşdirilməsi və liderlik inkişafında proseslər və təlim proqramları hazırlayan bir sıra İK mütəxəssisləri meydana gətirdi.
Əməliyyatlar, satışlar və müştəri xidməti ilə əməkdaşlıq edərək ittifaq, tərəfdaşlıq və razılaşmalar yaratmaq üçün katalizator kimi xidmət edirdilər.
Onların səylərindən bir çoxu satışları artıran və xərcləri azaldıran "Tercih Edilmiş İstehsalçı Status" a çevrilən yaxşı əlaqələrə gətirib çıxardı. Xərclərinin hamısı net gəlir əldə edərkən xidmət haqqını ödəməklə ləğv edildi.
İki il sonra bu İK qrupu 4 milyon dollar satış və 30 faizdən artıq mənfəət marjası yaratdı və bu, hər bir maliyyə ilinin sonunda bölmə büdcəsinə qaytarıldı. - İkincisi, Audit heyəti ilə əməkdaşlıq edən İK qrupu, son iki ildə borc alacaqlarının dövriyyəsinin 30 gündən 45 günədək köçürüldüyünü aşkar etdi. Onlar baş kredit mütəxəssisinin getməsinə qərar vermişdilər.
HR işçiləri, nisbəti 45 gündən 30 günədək azaltmağı bacaran namizədləri təyin etmək üçün meyarlar müəyyən etdi. İşəgötürən heyəti işə bir namizəd təqdim etdi. Altı ay ərzində şirkətin DSO (Gün Satışları üstün) nisbəti 35 günə endirildi. - Üçüncü bir halda, yeni bir sağlamlıq xidməti və 401 (k) planı hazırlamaq və müzakirə edərkən, İK rəhbərliyi, proqramın dəyəri şirkətin bazar payını və rəqabətqabiliyyətli qiymət strategiyasını pozacaqlarını müəyyən etmək üçün satış və marketinq qrupu ilə əməkdaşlıq etdi.
Nəticədə faydalanan proqram dizaynı, şirkətin bazar payı və qiymətlərin ölçülməsinə təhlükə yaratmadan, xərc / fayda məqsədlərinə nail oldu.
İnsan Resursları Departamentini Profitability Factor'a keçmək
Kİ-lərin rəhbərləri və icraçıları necə keçid edirlər? İşçilərin daha çox işəgötürən şəkildə işlədiyini inancımıza əsaslanan təkliflər, daha məhsuldar bir aktiv ola biləcəklər.
- Bütün funksional fənlər üzrə təlim-tərbiyəni əhatə edən liderlik inkişaf proqramı hazırlayın. Məsələn, istehsal şöbəsində rəhbərlərin səmərəliliyin və qənaətin əldə olunmasına mane olan maneələri müəyyənləşdirin;
- HR işçilərinin pul vəsaitlərinin hərəkəti, alacaqları, faturalandırma dövründən və s. Təsirini anlamaq üçün maliyyə təhsili almasını tələb edirlər.
Bir ictimai şirkətsinizsə, şirkətin illik hesabatını və ya 10-kunu oxumaq və anlamaq üçün onları öyrət. Vekil bəyanatını oxumaq həmişə məlumatlıdır - hətta onun içindəki məlumatlar istəksizcə aşkar edilərsə və bəzən arkan mühasibat yargonu ilə maskalanırsa; - HR işçiləri satış strategiyalarına, müştəri ziyarətlərinə və texnologiya baxırlarına qatılmalıdırlar. Keyfiyyətli üsulları, proses təkmilləşdirilməsi üsullarını, şərtləri və təchizatçıları və müştəriləri ilə müqavilə danışıqlarını öyrənməyə təşviq edin. Onların proses məsləhətçiləri kimi iştirak etsinlər (zərurət olduqda onlara təlim keçsinlər), böyümə təşəbbüsləri ilə kömək edə bilərlər;
- Ən əsası, şirkətiniz üçün qurulan "kritik nömrələri" əldə etmək üçün bütün işçiləri məsuliyyət daşıyırlar. Şirkət iflasa sürüşdürürsə, mükəmməl bir kadr şöbəsi alakasız olur. İK şöbəsinin güclü dəyəri slaydın tərsinə yönəldilən addımlarına diqqət yetirir.
İşəgötürən işçilərinizi tam iş ortaqları olaraq əlavə edin. Onlar sizin vərdişinizi quraraq və bir mənfəət mərkəzinin iştirakçısı olmağınızla yanaşı, onların ənənəvi məsuliyyətlərini qoruyaraq bu münasibətlə qarşılaşacaq və təəccübləndirəcəklər - həm də daha yaxşı olacaqlar.
Qlobal və rəqəmsal dünyamızın sıx və təhqiramiz işgüzar mühiti şirkətdəki hər kəsin köməyinə ehtiyacı var. Birinci səhifədə göstərilən 20-20-60 qrupları üçün şirkətiniz aiddir?