Planlaşdırma, İşçilərin Təşviqi və Dəyişikliklər əsnasında Liderlik
Anket mənə bir məqalədə dəyişiklik idarəçiliyində yüzillik təcrübəsini birləşdirməyə imkan verdi.
Mən oxucuların fikirlərini və tövsiyələrini topladım və təsnif etdik.
Onların sözləri dəyişiklik strategiyasının, planlaşdırmanın, həyata keçirilmənin və cəsarətin nüanslarını öz mənim təklif edə biləcəyimdən daha qrafiki göstərir. Burada, oxucularımın sözlərinə görə, dəyişikliklərin idarə olunması ilə bağlı ən yaxşı məsləhətdir .
Strategiyanın dəyişdirilməsi və planlaşdırılması
- "Mən bu dəyişikliyi qurmaq və ya gəzmək çətin olduğunu düşünmürəm. Biz qaydaları bükməyə çalışırıq, biz insanların istədiyi dəyişikliyi qəbul etməsini gözləyirik və ya bunun üçün ödəməliyik deyə düşünürəm. dəyişikliyə uğur qazanmaq və ya yaxşı quruluşlanmış bir uğursuzluq. Mən yaxşı qurulmuş dəyişikliklər pis bir şəkildə danışdıq, nəticədə dəyişikliyə gedən yolda ağrıdır, mən də pis struktur dəyişiklikləri gözəl şəkildə icra etdilər, nəticədə bir dəyişiklik. "
- "İnsan davranışı çox mürəkkəbdir, amma dürüstcə təşkilat dəyişikliyinin pis icra və aydınlıq və planın çatışmazlığı ilə çox vaxt sövq ediləcəyinə inanıram.Printerlərin dəyişməsi sadədir (mənası asan deyil) Mənim fikrimcə, müvəffəqiyyətin 70-90% İşdə iştirak etdiyim səyləri dəyişdirmək əsasları çox ağır yönəldirdi ... Ümumiyyətlə uğursuz olanlar pis niyyət və ya pis bir şirkət strategiyası üçün deyil, pis CHANGE strategiyası və həyata keçirilməsi səbəbindən.
Daha çox MBA və digər biznes dərəcəsi proqramları İnsan Performansının Təkmilləşdirilməsi və Təşkilatın İnkişafı (və Dizaynı) prinsiplərinə diqqət yetirməlidir. Liderlərin daha yaxşı tanınması və seçilməsi həmçinin heyətin təşkilatların üst sıralarında dəyişikliklər etmək üçün daha yaxşı emosional olanlara kömək edəcəkdir. Müvəffəqiyyətli dəyişiklik idarəetmə strategiyaları yalnız insan davranışının fərqində deyil, həm də iş yerində təkamül meyllərini tələb edir.
Bir çox məsləhətçilər yalnız yarısının şəkilini görür və uğurların tarixi sübutlarına əsaslanırlar. Gördüyümüz iş yerindəki meyllər tarixi kontekstə malik deyil, bununla da bu taktika daha əvvəl işləmiş ola biləcək bir çox potensial "həlli" aradan qaldıracaq. "
- "Dəyişikliklə əlaqədar gördüyüm bir çox şey illərlə dəyişməyib ....." repackaged ", replicated, təkmilləşdirilmiş və s. Əsasən, əgər məqsədinizi təyin etsəniz, , bütün səviyyələrdə gözləmələr / WIFM / R & R) ilə ünsiyyət qurun (Qeyd: mənim üçün nə, mükafat və tanınma) və müvəffəqiyyət, dəyişiklik (və komandalar) üçün mükafat uğurlu olacaqdır. "
- "Dəyişməni əsaslandırmaq üçün nəzəri bir çərçivə."
- "Risk qiymətləndirmələrini erkən həyata keçirmək və bütün əsas risklər üçün xüsusi bir yumşaltma planı var."
- "Change səy üçün missiya , vizyon və hədəflərin dəqiqliyi. Dəyişməyə olan ehtiyacın ətrafında təcili vəziyyət yaratmaq."
- "İlk baxışdan kənar bir vizyon yaratmaq və əlaqələndirmək."
- "Dəyişiklik mühüm, strateji iş məqsədilə aydın olmalıdır, əks halda rəhbərliyin diqqətinin azalması, davranış dəyişikliyini ümumiləşdirən aydın, cəlbedici səsli ısırığın inkişaf etdirilməsi insanların yeni davranışları yadda saxlamağa imkan verir."
Change zamanı əlaqə
- "Siz kifayət qədər ünsiyyət qura bilməzsiniz və ya kifayət qədər insanlarla danışa bilməzsiniz, əksəriyyət işçilər 20-60-20 statusundan çox razıdırlar. Artıq 60% -i ortada - heç vaxt satın almayan 20% in. "
- "Çox ünsiyyət qura bilmərik, hədəflərinizə görə irəliləyişinizi təqib edə və izah edə bilərsiniz."
- "Həftədə bir dəfə ən azı bir dəfə görüşlər keçirin və bütün üzvləri eyni otaqda birləşdirin və ya prosesi sürətləndirsin."
- "Ünsiyyətdə bacarıqları yarada bilərik ki, real söhbətlər müntəzəm olaraq aparılsın".
- "Hələ heç bir cavabımız olmadıqları suallara cavab verməyəcəyik ... etibarlılığı qoruyuruq."
- "Xüsusilə ölçülər, nəticələr və nəticələr haqqında aydın və tez-tez ünsiyyət qurmaq."
- "Bütün təşkilatın birgə alınması təcil qazanmaq, unudulmaz bir hadisə yaratmaq və dəyişiklik üçün həqiqi təzyiq qurmaqdır".
- "Hər bir dəyişikliyin yeni bir şeyə gətirib çıxardığı görünür: bu günün bazarında, millətin başqa vəzifələri düşüre və ya azaltma imkanı var ... biz sonsuza qədər davam edə bilmərik".
Change zamanı məsləhətləşmə
- "Müştərilərlə" danışıq "etmək, qərar qəbul etmək qabiliyyətinə sahib olan insanları aşkar etmək və onların əməkdaşlığını əldə etmək. Heç bir zaman yaxşı inkişaf modeli ilə yanaşı, insan tərəfinə və əlaqələr formalaşmasına diqqət yetirmək. dəyişikliyin təmin edilməsi, qaynaqlar, katalizatorlar, analitiklər, qiymətləndirmələrə diqqət yetirmək üçün insanlar dəyişikliyin baş verə biləcəyini düşünürlər. Dəyişikliklərin kiçik dövrünə diqqət yetirilsin, belə ki, bu, böyük bir bang yanaşma deyil ".
Dəyişikliklərin nəticələri
- "Yaralıları aparın, uzunmüddətli işəgötürənlər işləmək üçün başqa bir yer tapmasına kömək edin."
- Eyni zamanda, tənqidi dəyişiklik ssenarilərində dəyişiklikləri qəbul etməyə hazır olan heç bir əlamət göstərən əsas idarə heyətini (çox uzun müddət) saxlamayın. "
- "Mükəmməl yanaşmalar və nailiyyətlər üçün mükafat və tanınma elan edin və hər bir kiçik qazanı ictimaiyyətə qeyd edin."
- "Dəyişiklik üçün müsbət nəticə verin və dəyişikliyi qəbul etməyən mənfi nəticələr verin.
Change zamanı işçi cəlb
- "Lao Tzu ... ən yaxşı dəyişiklik xalqın özlərini necə düşündüyünü budur ... yəni yüksək iştirak çox çətin vəziyyətə düşməyən və normal rollarında müvəffəqiyyətli olan insanlara müdaxilə etmədiyi müddətdə yaxşıdır".
- "Şəxsən mən şəxsən tapıram və işçilərin əksəriyyəti üçün prosesdə iştirak etdiyinin vacib olduğuna inanıram. İştirak səviyyəsinin işçidən asılı olacağı - təkliflərin və rəylərin dəvət edilməsi, prosesin aspektləri və s. müvəffəqiyyətli olduğuna inandım ki, işçilər prosesə alındıqda və onların girişi qiymətləndirilər və fərq edərlər ".
- "Bir qrupun diqqətini xüsusi bir sahəyə yönəltmiş təqdimatdan sonra girişimi tələb edən qruplar planlaşdırma mərhələlərində ən effektivdir. Mən güzəştli qrup girişləri üçün pulsuz çoxsaylı açıq tələbləri görmüşəm. məyusluq və inciklik duyğuları, müvəffəqiyyətə davam etməsi üçün müvəffəqiyyətə səbəb olmadığı üçün müvəffəqiyyətli bir məqsəd yox idi. "
Liderlik
- "Bir dəyişiklik səyi yüksək səviyyəli işçilər üçün" isteğe bağlı "ola bilməz, onlar yola çıxmalı və ya yola çıxmalıdırlar. Yeni sistem sonunda öz ayaqları üzərində dayanmalıdır, amma hər yeni sistemə dəstək və təqaüd lazımdır."
- "Change səyləri rəhbərlik tərəfindən koordinasiya edilməlidir, dəyişiklik səyləri tez-tez və koordinasiya olmadan bir neçə cəbhədə baş verərsə, təşkilat sınıqları işçilərin qarışıq və qəzəblənməsinə səbəb olur, çünki onlar qarşıdurma istiqamətində çəkilirlər".
- "Aktiv idarəetmə dəstəyi tamamilə zəruri deyil, lakin fəal idarəetmə antagonizmi ölümcül ola bilər. (Orta menecer tərəfindən atıldığımı söyləyərək," Əgər dəyişiklik edəcəyiksə, biz özümüzü idarə edəcəyik " , "hətta ilk səviyyəli idarə tərəfindən dəvət olunduqdan sonra kömək edəcək)".
- "Əgər quruluş yoxsa, dəyişiklik baş verərsə, hakimiyyət və nəzarət xəttlərinə hörmət edilməli, nəzarət etmədiyiniz şeyləri birbaşa dəyişə bilməzsiniz. Onları idarə edə bilərsiniz, lakin onları zorla bilməzsiniz. (2) dəyişikliklərin ölçüsünü hədəflərinə ölçə bilmərik. Nə qiymətləndirə bilərik, təşkilati struktur və böyük və ya kiçik dəyişikliklərin müvəffəqiyyət qazanma ehtimalı. "
- "Dəyişiklik səylərini tərtib etməkdə iştirak edən qeyri-rəsmi liderlər səyləri satır və hər gün etirazlar ilə məşğul ola bilərlər".
- "Təşkilati sağalma üçün dəyişdirmə tələb olunduğundan soyuq ürəkli alçaqlığa ehtiyac yoxdur demək deyil, bu münasibətlərin, sözlərin və idarəçilərdən illik illər ərzində yaşadıqları tədbirləri gördüm və həmişə bu təşkilatın ünsiyyət vasitəsi ilə qanaxma və dəyişikliklərə zərbə vurur səylər. "
- "OK-lərdən uğursuzluq arasında" fərqli bir fərq var (amma əgər olmadıysanız yaxşı olardı) və "uğursuzluq icazəniz var". (Sizi gözlədiyiniz və ən çox ).
- "Dəyişiklik istəyənlər dəyişdirmənin idarə olunması onların davranışlarını dəyişdirməyi və öz bacarıqlarını inkişaf etdirməsini tələb etmirsə, dəyişiklik daha yaxşı bir yerə getməyəcək".
- "Çox sayda şirkət ezoterik nəzəriyyələr və" texnika du jour "ilə oynayan çox vaxt sərf edir - əvəzinə effektiv, əl-ələ idarəetmənin əsas praktikasına sadiq qalmaq deyil."
- "Kotterin rəhbərlik sponsorluğunu təmin etmək və ya əldə etmək və" rəhbər koalisiyanı "yaratmaqdır.
- "Təşkilat daxilində qeyri-rəsmi liderlər qrupu ilə üst səviyyə rəhbərliyin öhdəliyi, diqqət və rol modelləşdirilməsi ilə işləmək və inkişaf etdirmək."
- "Üstündən satın alaraq və ön xətt nəzarətçiləri ilə qazanmaq."
Dəyişiklik üçün açıqlıq
- "Aydınlıq, dürüstlük, ləyaqət, anlayış və şəfqətə layiq olan insanlar dəyişməyə daha açıqdırlar".
- "Dəyişikliklərin səbəblərini dürüst və birbaşa ifadə edərək insanların dəyişməyə açıq olmasına kömək edəcək".
Change zamanı təlim və təlim
- "Bütün lazımi təlimləri müəyyən edin və onu təmin edin. Etibarlı qrupları önə çəkməyə çalışın. Mümkünsə dəyişikliyi pilot et".
Dəyişikliklər zamanı ölçülər və meyarlar
- "İdarəçilər hadisələri nəyin nədənsə bilmədiklərini görmədən müvəffəqiyyətli görmələrindədirlər, onlar dəyişikliklərin nə ilə nəticələnəcəyinə dair heç bir ölçmə və ya aydın gözləntilərə malik deyillər. Heyətin çatışmazlıqları və daha az irəliləyişləri görür. Qrupun bilməsi vacibdir: müvəffəqiyyətə qovuşdunuz? "
- "İstənilən dəyişiklik ətrafında ölçmə sistemləri qurun və nəticələri tez-tez bildirin."
- "Mövcud tətbiqlər və istənilən praktikalar arasındakı boşluğu müəyyən edən məlumatlar etibarlılığı yaratmaq üçün faydalıdır."
İnsanlar dəyişmə dövründə çox şey
- "İnsanlar ciddiyə alındıqları, dinlədildikləri və bəzi köməyi verildikləri təqdirdə, bir çoxları özlərinin çoxlu olmasını gözləməkdən çox ola bilərlər".
- "Hər bir insanın necə təsir ediləcəyi və prosesə qatılmasını genişləndirməklə, onların ehtiyaclarını və təşkilatlarını necə uyğunlaşdırmağa çalışacağıq".
- "Dəyişiklik içində olan insanlar arasında dəyər bərabərliyinə və rol fərqliliyinə inanın."
- "İşçilərin dəyişikliyə hazırlanmasını təmin edin. Dəyişiklik üçün ətraflı planlar və müddətləri açıqlayın."
- "İnsanlar daimi dəyişikliklər ilə yorğunluq etməyin. Seçicilərinizin mühüm seqmentini dərhal dəstəkləyəcək böyük təsir dəyişikliklərini seçin. Təşkilatın və müştərilərinizin yaxşılığı üçün dəyişiklik edin, ilk növbədə mənfəət üçün ən yaxşı dəyişiklik edin, özünüz üçün dəyişdirin . "
- "Təşkilat və şəxslər bilməli və öyrənməyə hazır olmalıdırlar (ikili döngə kimi və s.) Və özləri üçün məsuliyyət daşıyırlar".
- "Fokus daima sistemin onu istədiklərini daha çox etmək üçün bütün sistemə çevrilməyə kömək edir."
- "Səadətin səviyyəsinin davam edəcəyini düşünməyin, qabaqcıl bir yolda bu həyəcanı davam etdirməyə kömək edəcək üsullar qoyun. Sabotaj hazırlayın, hər kəs gəmidə olmayacaq və bilinməyən və ya bilinməyən tətbiqləri sabote etmir. keçid dövründə mövcud olan imkanları əldə edin, bu, işçilərin ən yaradıclıq vaxtıdır və araşdırma icazəsi verən bir çox gözəl şeylər ola bilər ".
- "İnsanları dəyişdirmə mərhələsindən (Kubler-Rossun ölmə - inkar, qəzəb, və s. Mərhələləri kimi) keçirməsinə icazə verin və icazə verin. Onsuz da qəbul edəcəksən də, qəbul etməyəcəksiniz. əvvəldən inkar və ya hiddətə səbəb olmur, nəticədə ümumi dəyişiklik səylərinə kömək edir. "
- "Hər bir fərdlə başlayın, həqiqətən harada olduqlarını başla (istədiyin yerə deyil ).Bu bəzən qısa müddətli planlaşdırma, bəzən görmə və dəyərlərdən , bəzən fərdi mentorluqdan başlayır" deməkdir.
Change Management in Persist
- "Dəyişiklik mədəniyyətə bağlanana qədər prosesi davam etdirməlisiniz."
- "Prosesin bütün ömrü boyunca nəzarət etməlisiniz."
Dəyişiklik İdarəetməsində Səbəblər
- "Fövqəladə vəziyyət qorxuya bərabər deyil, qorxu acıyor.
- "Gözlənilmədən 2-3 saat gözlə görünmədən fəaliyyət göstərməyin səyinə səbəb olur."
- Etirazlar və müqavimətlə qarşı-qarşıya qalın və siyasi bir kampaniyada olduğu kimi, onları oturub buraxdığınız təqdirdə insanlar həqiqətlərini qəbul edərlər, çevik qalın, ictimaiyyət qarşısında və inkişaf edən hadisələr qarşısında prosesi dəyişməyə hazır olun. "
- "Əhəmiyyətli olma və bu dəyişikliyin niyə vacibliyini yaratmaqla səhnəni müəyyənləşdirin - kommunikasiya yolu ilə" azad "olun."
- Sosial-Texniki Sistemlərin Planlaşdırılması kimi ən yaxşı dəyişiklik səyləri - birbaşa xarici / ekoloji, texniki və sosial məsələləri əhatə edir. Daha sürətli daha yaxşıdır. Əgər şeylər nəzərə çarpan nəticələr və tanınma olmadan çox uzun çəkirsə, millət "köhnəlir" və geri qayıt köhnə yollarla. "
Dəyişikliklər zamanı güvən
- " Etibarlılığı düzəldin , başqa şeylər , vizyon, dəyərlər , məqsədi paylaşmaq və məqsədyönlü dəyişikliklər insanların istədikləri üçün sadəcə olaraq təqib ediləcəkdir".
Hesab edirəm ki, bu etimad ilə başa gələcəyəm, çünki bu son şərhə razıyam. Etibarlı bir şeyi düzəldirsinizsə, müsbət dəyişikliklərə mane olan çoxları aradan qaldırdınız. Beləliklə, etibarını düzəldin; danışmaq; ünsiyyət; həqiqəti söyləmək; insanları cəlb etmək; məqsədləri təyin; insanları öyrənməyə və inkişaf etdirməyə kömək edir; tədbir nəticələri. Biz bilirik ki, bunlar yalnız effektiv dəyişikliklərin idarə edilməsi üçün deyil, eyni zamanda effektiv təşkilatlar üçün də təməldir. İndi çıxın və onları təşkilatınızda yaradın. Bir üniversitenin İK departamenti , "İnsanların Maddə Tərtib edilməsi" rəhbərliyi verildikdə qərar verdikləri kimi, İK mütəxəssisləri kimi, "İnsanlar maddədir ... Madder deyil".